鞍钢：改出效率 改出效益_唐山钢铁网

改革，还有一线生机；不改革，就是死路一条。直面改革，成为攀钢供应公司逆境中的坚定选择。按照“不能养懒人、不应有闲人、激励勤快人、奖励有功人”的原则，该公司统筹规划、分步实施，全力推进内部组织机构改革工作。2013年9月18日，供应公司召开职工代表大会，宣布中层干部和一般管理人员“全体起立”，改革大幕就此拉开。部室精简带来效率提升2014年2月25日，供应公司市场价格部办公室里，计划管理员彭智琴在电脑前处理采购计划信息。期间，她办公桌上的电话和手机轮番响起，一个接一个的工作电话让她忙得不可开交。“改革前是8个计划管理员，改革后，定员只有两个。”放下电话后，彭智琴告诉记者，她现在平均每天要处理400多条采购计划信息，一个月下来就是上万条，遇到计划比较集中的时候，常常要提前到岗，晚点下班。市场价格部只是供应公司内部组织机构改革的一个极为细小的部分。“我们将原来的22个部室精简至11个，缩减比例达50%，从而实现了精简机构、集中管控、精干高效的目标。”该公司综合部部长朱珠说。以现有的市场价格部为例，是整合原来的合同价格部、综合计划部相关业务、攀枝花供应部相关业务、西昌钢钒供应部相关业务而组成的，相当于“四合一”。“改革前，我们共有8名中层干部，47名一般管理人员；改革后，仅有3名中层干部，23名一般管理人员。”在市场价格部部长魏庆湘看来，此次改革力度之大，史无前例。不过，触及“深水区”的改革，改出了高效率。“以前一件事被切分成好几段来做，现在就只有一段了。”魏庆湘说，将原来4个部室的相关业务整合到一起，既缩短了管理流程，又避免了部门与部门之间推诿扯皮的现象，大大提升了管理效率。而改革前和改革后最大的变化，从“走廊文化”就可以看出端倪。以前，走廊里会有人在闲暇时聚在一起摆“龙门阵”，而现在由于每个人的工作量都十分饱和，这种现象已经看不到了。中层干部竞聘“有能者居之”改革后，中层干部定员由44人减至31人，减幅达到29.5%。“我们秉承‘有能者居之’的原则，通过中层干部竞聘上岗，分流了17人。”朱珠说，而4名一般管理人员凭借过硬的本领，通过竞聘走上了中层干部岗位，成为改革的受益者。综合部副部长饶文斌就是这4名受益者之一。改革前，饶文斌是监察审计部的科员，当供应公司公开招聘中层干部启事发布后，让他本来平静的内心出现了一点波澜。去还是不去呢？去了担心应聘不上“丢面子”，但是不去又“不甘心”。几经衡量，饶文斌最终在家人和朋友的大力支持下，还是决定试一试，不论成败，重在参与。饶文斌看中的是综合部副部长这个职务，因为在党群系统工作过，他对党建工作相对熟悉。果不其然，在经过紧张激烈的面试、笔试后，饶文斌从众多的应聘者中脱颖而出。“以前是单兵作战，现在更多的是团队协作。”饶文斌说，新岗位需要更强的责任心和工作能力，到新岗位后，自己首先完成了角色的转变，然后通过不断学习“充电”，努力让自己更好地胜任新的岗位。经过“全体起立”的竞聘，中层干部和一般管理人员的危机意识明显增强，通过学习提升能力的愿望越来越迫切。“以前是要我学、我不学，现在变成了我要学、好好学。”朱珠说，员工观念的转变才是根本转变。一般管理人员平稳分流一般管理人员从251人减至178人，减少73人，减幅达29.1%；经过竞聘上岗，73名落选员工全部平稳分流。这是供应公司改革交出分量最重的一张答卷。但是，为了这张答卷，供应公司却付出了难以想象的艰辛。职工思想如何引导？这是供应公司改革中面临的一大难题。为有效解决这道难题，该公司始终把宣传教育工作做在前面，无论是改革初期的职工代表大会，还是改革中的中层干部大会、员工部务会等，都专题对改革进行宣传，教育引导员工正确认识改革、参与改革。不仅如此，该公司坚持民主集中制原则，每一步改革的具体方案和实施细则，都由班子会集体讨论研究，个别方案和细则还通过班子扩大会议，吸收更广泛的意见和建议，以便制定更加科学、合理，更具可操作性的方案和细则。“我们的改革也得到集团公司、攀钢钒和西昌钢钒的大力支持，给员工多种分流渠道选择，从而为改革顺利进行创造了条件。”朱珠说，落选员工由于有多种渠道选择，稳定了落选员工的情绪。整个改革过程中，供应公司强调改革的阳光和透明，无论中层干部竞聘还是一般管理人员上岗，都做到了公开、公平、公正；对落选员工，各部门负责人分别进行谈话，做好思想政治工作，得到员工的充分认可，未发生一起上访事件。“经过改革，2013年劳务费比2012年减少59万元。”谈到改革的成效时，朱珠说，不仅是效率得到提高，管理费用的降低，真正体现了改革出效益这个改革的初衷。目前，供应公司新一轮改革工作已经启动，通过不断优化供应流程，缩短供应链，以达到高效采购、相互制衡、阳光透明的供应渠道，打造一支钢铁行业最具竞争力的供应队伍。